来源：经济观察报

作者：国信证券股份有限公司总裁 陈鸿桥

导读：

    动互联网为核心的新经济正在引领时代变革，人类历史上第一次将如此多元、巨大的创新力量集聚在一个扁平化、平民化、移动化的平台上碰撞、交汇、跃动，一切劳动、知识、技术、人才得以自由任性地迸发出来，正是这种“人人创新”让我们置身于不断被颠覆的大时代。行业的界限、企业的界定、货币的形态、资产的计值、创新的定义、周期性调整的内涵都在悄然发生变化，传统经济学、管理学、产业学、货币学、金融学、会计学等学科的基础框架、定义、概念需要重新审视，传统管理范式需要通过运用互联网思维重获生命力。

一、颠覆VS被颠覆

今天这个时代，有人称之为第三次工业革命时代、新经济时代、场景时代，或者创客时代、平台时代、大数据时代，不管叫什么时代，颠覆性特征越发明显。历史上从未像今天这样，“天翻地覆”、“日新月异”是如此深刻、剧烈且近在咫尺，每个组织、每个个体所受影响与冲击，仅仅是早或晚、深或浅的区分而已。

互联网猛烈冲击传统商业模式。“颠覆VS被颠覆”的景象正在持续地演绎着，一波接着一波。电商冲击数码城，微信冲击短信，互联网电视冲击传统电视；广告行业里，百度的广告收入首次超过了央视；搜房网二手房的交易金额占100多个城市二手房交易额的一半以上。传统地产巨头万科反复发问：未来颠覆万科的可能是哪家非地产企业？复星集团坚称要向互联网全面投降。传统家电龙头海尔集团率先对成就其成功的科学管理体系与科层制进行彻底变革。

我们正身处不断被颠覆的时代。马云认为我们正在经历“天变”。我的理解是天大的变化，每天都在发生“天变”。在对新生事物的看法上有四大忌讳：第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。颠覆者的脚步声越来越急促，不会驻停，也由不得你犹豫不决、权衡再三。你的角色是“颠覆者”抑或“被颠覆者”？还是做到不掉队、不拉下，跟大趋势、大潮流站在一起？我们从未像今天这样能如此切身地理解什么叫“天翻地覆”，“一切皆有可能”就在你身边。二十年前，“新经济”热火了一小段就成了泡沫，但如今新经济发展的基础、条件已有天壤之别。面对新经济，有的人还迷迷糊糊、浑浑噩噩，有的人则如临大敌、只争朝夕。

麦肯锡咨询报告中提出决定未来经济的十二项颠覆性技术，包括移动互联网、人工智能、物联网、云计算、先进机器人、下一代基因组技术、自动化交通工具、能源存储技术、3D打印、先进材料、非常规油气勘探开采和可再生能源。还有众多颠覆者正在引领行业大变革。油页岩会对石化、煤炭为代表的传统能源带来巨变。Tesla汽车的普及应用，甚至于不知道什么形状，完全电子化、网络化乃至无人驾驶汽车普及应用之时，传统的汽车生产格局会怎样？互联网电视普及到每个家庭时，传统电视机生产商还有活头吗？过去看到的大多是单个、局部性企业的衰变或行业周期性调整，而如今呈现得更多的是一个大行业的整体性速变！

当移动互联正如日中天的时候，科技前沿者们又提出了新的问题：手机是否有可能在十年以后消失？移动互联网是否也会消失？下一步即将进入的风口会不会是智能化机器人？

现在进行投资与产业抉择，一定要有两个分析：一是互联网会给这个行业带来怎样的商业模式变革和创新？二是即将出现或者已经出现的颠覆性技术，会给行业带来怎样的冲击？如果说对互联网所带来的冲击还有所疑问的话，那只是因限于自己狭隘的小圈子与视野所致，或者其冲击还在路上，互联网某些技术和模式还在进化、演变之中。今天的人们要以分秒必争、时不我待的精神学习、研究新科技、新技术、新业态、新模式，不一定弄得懂晦涩的高科技词汇，但一定要弄明白颠覆性创新、突破性技术的社会经济意义及其所带来的各种变革。

观念决定差距。对于新时代的巨变，早认识，早应对；一步晚，步步晚。对“颠覆”一词应有三点基本认识：一是 “颠覆”将贯穿未来数十年全球特别是中国产业变革、企业变革的始终。超出预期，超出想象，挥不去，躲不开，逃不掉，成为高频率出现的词汇。二是今天的颠覆者明天就可能会被更新的颠覆者所颠覆。三是“颠覆”不一定意味着一个行业的彻底摧毁，但一定会从根本上改变众多行业的现状、体格与基因，部分行业里的相当一部分传统企业与职业会快速消失，部分传统经验与知识会快速过时。

二、重新审视传统经济和管理学科的基础框架，重新界定行业、好企业、周期性调整、资产与存货、货币、创新等概念

互联网时代，产品和服务（如手机、酒店、商场）需要重新定义。同样的，社会经济学科的一些基本框架、定义、概念也需要重新审视。

（一）行业是否需要重新界定？

科技部、发改委、证监会，各有一套关于行业划分的标准和指引，行业细分名录常常几千项，也不断出台一系列关于支持或者限制某些产业发展的政策和措施，但一些“振兴”、“支持”的产业，其产能过剩的进程反而因此加快。传统行业的界定存在局限性，不宜简单地套用传统的行业划分标准给企业分类。甚至以腾讯系、特斯拉系作为一个产业链群体跟踪研究，围绕腾讯、特斯拉所构造的上下前后、纵横交错的庞大产业群体，或许比传统的按行业划分标准分类研究更具价值。传统经济模式下，通常是先要确定生产者、生产场所、生产要素、生产流程，在这之后的产品形态也是相对固定的。所以汽车零件、日用化工等产品是什么样子，事先都知道。但是互联网产品难以在事前确定其形态和边界。一个通讯软件可以演化为社交平台、多边的交易平台，甚至于投融资服务平台，平台的顾客可能是使用者、消费者，也可能是生产者、供应者。微信的使用者可以做出怎样超出初衷的创新应用？连微信原创者都不知道。工商管理部门出具的营业执照，都会有“经营范围”一栏，但互联网时代已经不太容易确知企业的经营范围在哪里，产品的形态与定义是什么，合作方包括了谁，目标用户又是哪些人群。用传统的行业定义不太容易阐释跨界、跨业的大趋势。

人人组织、自组织将成为新兴的经营组织形式。人人制造、人人金融、人人电视、人人老师、人人出版，每一个人都可成为“创客”。

小米手机，就是一个“人人制造”的典型，也可以归属为“互联网制造”行业，重新命名一个行业。跨业和跨界的“互联网制造”使得行业的参与者由制造者、专业者扩充为使用者、普通大众。用户从创意、设计和生产过程直至最终使用的反馈均全程参与，利用全球的人力资源制造手机。

人人老师，在每个人的职业生涯当中，极有可能在某点上，全世界就你最懂，就你最专家，你讲不了一天的课，可以讲一个小时吧？讲不了一个小时可以讲十分钟吧？当我们把每个人的十分钟用系统、专业的教育培训思维整合后就可以组建针对某一学科细分领域的全球最棒的课程体系，每个人都有机会当老师，办学堂。

金融民主化也使得“人人金融，金融为人人”成为一种可能，普惠、众微金融成为新趋势。

（二）“好企业”是否需要重新定义？

1、工业时代与互联网时代“好企业”标准的差异。

工业时代评价好企业的标准包括规模、品牌、技术发明与改造、产品质量、低成本等。规模大、重资产、员工人数多、研发资金投入比重高、资源利用效率最大化就是“好企业”。互联网时代怎么判定“好企业”？有三个重要标准：用户为王、体验为王、充满创造力与想象力。洞察人性，急用户之所急，想用户之所想，能够同步对用户的需求做出第一时间最准确的反映，对人们的习惯、行为和心理具有强大的捕捉、挖掘和塑造能力。原来分析企业财务主要看利润、销售收入指标的方法已经不够用，“好企业”的指标更加多样化与富具弹性。

2、市场份额高不代表生命力强。

诺基亚在2007年手机市场份额占到全球的40%，其后遭遇用户消费习惯发生变化时竟毫无还手之力，从行业领袖沦为微软移动端市场布局中的附属。诺基亚在模拟机转2G手机的破坏性技术创新中超越摩托罗拉，然而随着互联网的迅速发展，进入3G智能机时代，消费者需要的不仅是功能化手机，更需要娱乐性与互联网应用的智能化手机，正值鼎盛的诺基亚却未及时参与新一轮创新。

3、何谓大企业，何谓小企业？规模大、利润高的公司不代表市值高。

中国电信的员工是腾讯控股的12倍，但是中国电信的市值不到腾讯的三分之一，并且市值差距会越来越大。互联网与传统行业估值差异不断在扩大。企业规模不能单单用总资产、净资产、销售收入、员工人数等衡量。企业市值成为最重要的一个衡量指标。

腾讯过去两年的利润增速持续下滑，但是市盈率不断攀升。亚马逊利润发生波动，2011年以来处于-2%-1%之间，但亚马逊的市值却一直在高速增长，连创新高。亚马逊的市值与利润长期无关。互联网企业估值难，存在大量不确定性，成长性难以估计，非财务指标多，波动大，发展快、衰退快。决定互联网企业价值的关键要素体现在：用户数、活跃情况、滞留时间、访问量、用户粘性、用户转化率等等。信息货币化、数据货币化成为新的估值方式。难点在于，数据和信息怎么计值？传统的企业估值模型、方法、工具要改变。

4、英雄不问出处，不论资排辈。小企业可以逆袭成为巨人，而航空母舰可能顷刻颠覆。

Facebook以190亿美元收购了创建不到5年、只有50人的Whats APP，这笔交易成了全球人均市值最高的收购。深圳光启材料研究院探索了一条从超材料这门新学科、新概念出发，到科技发明、技术专利、创新产品直至商业化、产业化经营的更高一级创新路径，五位创始人平均年龄不到30岁，创办不到四年，在香港借壳上市，市值达到250多亿元。

（三）周期性调整是否都有调整的余地？

经济活动随着时间推进经历有规律的扩张和收缩，每个周期包括危机、萧条、复苏、高涨四个阶段，是一个上上下下、弯弯曲曲的变化过程，主要源于信息不对称导致的供需不平衡。

当今行业周期变化中，“此长彼消”比以往任何时候都要突出。腾讯过去一年市值增长达到5000多亿，也同时意味着成千上万企业的消亡。一方面实体商场零售比重不断下降，连锁巨头沃尔玛出现了关店潮，传统实体连锁店、媒体下滑的底在哪里，有无翻身之时，难以确定。而另一方面移动电子商务交易继续保持高增长发展势头，2013年移动终端用户消费规模增速同比达165%，2014年同比增速又高达251%！这种反向加速运动打破了传统经济活动的周期性规律。

（四）传统会计学受到挑战

传统会计学的资产、存货概念需要重新审视。用户就是资产。过去电视机、电脑存货可折旧，还能算出残值，现在可能只是负资产而已。海尔基于对互联网时代用户、营销和制造三方面观念的转变，从2007年开始创新性地推出了“人单合一”的资产负债表管理模式。“人单合一“，“人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求与用户价值表单。“人单合一”即让员工与用户融为一体，以经营每一个用户的价值去经营企业。

传统会计学的着眼点是资产盈利能力、周转率、财务杠杆，而新经济时代的会计学则出发于互联网对人的关切。亚马逊CEO贝索斯提出的管理哲学核心即“一切关于用户与用户体验”。根据亚马逊统计，0.1秒的网页延迟，会直接导致客户活跃度下降1%；圣诞节期间亚马逊99.99%的产品准点到货率，在贝索斯看来，只要没有做到100%准点，那亚马逊就不会满意。

交易的环境与模式进一步演化，货币的概念也在发生着跃迁。信息、数据可货币化，甚至出现了虚拟货币的跨界使用。虚拟货币和现实货币可以进行虚实转换，不同网络社区的互联网货币可以相互兑换，线上支付体系逐渐向线下渗透。

（五）“创新”需要重新定义，内涵与外延要扩展

创新无处不在，无时不有。中国的创新型企业呈现出“四千”特征：千军万马、千姿百态、千差万别、千变万化。对创新的理解应该更宽泛、更包容，不宜局限于技术发明与专利或先进制造业的范畴。服务创新、管理创新、模式创新、机制创新、制度创新、工艺创新、流程创新、方法创新、应用创新，都属于创新的范畴。不知道何时又是从哪里冒出来的，也不知道是什么稀奇古怪的新花样。对创新要特别从领先性、独特性、应用性、替代性与可持续性五个方面评判其价值，需要更多地关注创新所带来的社会经济生活意义，能在成本、质量、效用、安全性、便利性带来实际好处。

基于各类学科基础框架、定义、概念的重新审视，企业与产业研究理念、方法、工具需要创新，企业价值评估方法与投资策略需要调整，产业转型要特别考虑到颠覆性创新与破坏性技术引发的新变局。

三、创建21世纪新型管理模式

互联网带来大变革、大颠覆，通过无数人的体验、思考与快速传播，已有普遍的共识。但这远远不够，下一步最艰难、最急需、最熬时间、最具挑战性的将不是技术，而是相适应的管理变革与创新。某种程度上管理比技术更重要，但管理创新总落后于技术创新，成为障碍与瓶颈。正如管理大师加里·哈默在《管理的未来》中指出：“与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。”

现代管理体系发轫于20世纪初的“泰罗制”与科学管理理论，是工业经济时代的产物，这仍然是现代企业管理“大厦”的地基。但互联网时代需要采取怎样的管理模式、原则与模式？如何通过运用互联网思维与精神赋予科学管理以新的生命力？目前还没有太多理论分析或系统总结，要更多地关注、研究、总结来自市场一线优秀互联网企业的管理创新实践，并提炼出适应互联网时代要求的管理原则、模式与工具。

（一）管理良好的成熟企业为何会失败？成为百年老店的概率将越来越低

上世纪80年代有一部电影《日本沉没》。日本的松下、索尼、夏普都曾让我们顶礼膜拜，但是如今却集体塌陷，动辄亏损几十亿美元，不是因为他们管理得不好，其精细化、标准化、流程化、质量管理等方面执行得最彻底，科学管理体系在全球领先，研发投入比重也很高，而是在于对互联网时代创新大方向、大战略缺乏把握，在于只注重硬件的制造，硬件可以做到最精，但是缺乏像苹果这样软性化、人性化的创新元素，没有及时推动管理变革。

摩托罗拉、柯达先后发明了全球首部智能手机、数码相机，但没能及时推进数字化的应用，不敢革自己的命，最后却都倒在数字化和互联网门口，令人唏嘘。

诺基亚的CEO说，我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。发出这样感叹的大企业CEO会越来越多。华为是否会遭遇“滑铁卢”？ 任正非特别质问，华为会不会输？如果未来要死，会死在哪里？而华为已达到三千多亿元销售额，正如日中天。

如今观察企业，已经不能只看这家企业的总资产有多大，历史有多悠久，占地有多少，是否有先进的设备，重资产有多重，更要看创新活力与持续发展能力。重“重资产”、轻“轻资产”带来的可能就是重包袱以及转型的难度、高成本。

“创新之父”、哈佛商学院教授克里斯坦森1997年在其名著《创新者的窘境》中首次提出了破坏性技术理论。“要么破坏性创新，要么你被破坏”。破坏性技术刚开始针对边缘客户，低质量、低利润、小市场、高风险、未被证实，但可能某方面更方便、更廉价、更低成本、体验也更好。破坏性技术是相对于延续性技术而言，延续性技术所具有的共同特点就是，站在主要市场的主流消费者一直以来看重的成熟产品性能的层面来进行技术开发、创新。固守主流客户和主流市场，最终被挤出、淘汰。“新兴企业通过破坏性技术进入小而新、边缘化市场，不断完善性能，扩充边界，改变价值主张，最终进入主流市场”。克里斯坦森通过无数案例得出一个结论：管理良好的成熟企业在破坏性创新面前常常会遭遇惨痛的失败。

早在一百多年以前，著名发展经济学家熊彼特也提出过“创造性毁灭论”

。当时人们为之感到震惊，并没有太多案例印证这个观点。今天不一样，每个月、每一天都有颠覆性创新案例涌现。“新的消费者和产品、新的生产和运输方式、新的市场，以及新的工业组织形式不断创造新行业，同时淘汰旧公司”。“企业家是一种稍纵即逝的形态，你今天是企业家，不意味着未来十几年还是企业家，除非你始终保持不断创新的状态”。

在新经济时代，管理良好的成熟企业，为什么一夜之间会遭遇惨痛的失败？大体可以归结为八大情形：

1、产业领导者更替很快，过往的竞争优势消失更快。

2、新技术、放松管制、经济民主化带来“去规模化效应”，打破了垄断，降低了产业进入门槛。

3、市场的主动权首次从生产者转移到消费者，二流产品和服务越来越缺乏生存空间。

4、战略生命周期在缩短，企业发展越快，其商业模式也会越早到达极限。

5、新进入者可以以超低成本、免费策略不断侵蚀现有企业的地盘。

6、创造力的工具广泛分布，试验变得容易和低成本。

7、来自底层的大众力量，或屌丝阶层在左右局势，每个个体都可自我决策并发出自己的声音。

8、失控、不确定性导致有经验的管理者可能不是最合适的管理创新者。

（二）目前的管理范式存在一定的局限性

目前的管理模式建立在泰罗、韦伯的思维之上，将复杂问题分解成细小、可重复的模块并实施了标准化操作，形成纪律、精准、经济、理性和秩序。但是，这种管理也同时可能将具有创造性与自由精神、有主见的人们禁锢在“半专制组织”内，会扼杀艺术、创意、勇敢与锐气，丧失想象力、开创性和灵活变通的能力。“以效率为中心、以科层为导向”的管理旧范式成为制约互联网时代管理创新步伐的绊脚石。

首先，工业化环境下的科层加大了工人、员工与企业主、老板之间的隔阂，员工只接受上层控制，半孤立的部门工作，缺乏生产过程的系统性观点。科层式管理的发明者韦伯认为，科层制其实就是官僚制。不同部门、职能的划分，分工过窄、过细，使员工失去对最终产品的情感，导致员工过于注重金钱奖励与眼前利益，忽视意愿、激情、使命、价值观。专业化也会一定程度上限制突破性创意产生的跨边界创新行为，员工难以获得专业岗位之外的信息与资源，缺乏创意碰撞的机会。科层等级的扩大、组织的复杂性也阻断了员工应知悉的信息以及员工与员工、顾客、自我管理所需要信息之间的联系，作为最能感受到颠覆者脚步声的市场第一线缺乏像管理者一样应掌握的必需信息，信息被管理者垄断，难以像管理者一样能依据全面、对称的信息进行判断、决策，而管理者对信息的理解、应用也存在较大程度的局限。

其次，传统的科学管理以效率为中心，可以让员工更服从、更勤奋、更高效，但不能更创新、更忠诚。自然法则中的进化有的是缓慢式，有的是突变式。企业的进化同样需要通过异质性带来突变。然而传统管理中的标准化在带来一致性、高效率的同时，也会剔除“变异”，排斥“异己”，阻碍领域之外的新机会、新战略，把进化之路自行切断。

另外，传统管理较注重计划、控制，追求稳定性、精确性,但对无先例、非连续性创新事物缺乏敏感反应，屈从成本、官僚主义成本、响应成本、闲散成本会导致众多创新机会的错失，决策迟缓，思维凝滞僵硬，时间就是利润，却常常得不到有效开发。互联网时代讲求快速响应，注重解决“现在的事情、明天的事情”，而非五年后的事情。

（三）21世纪的管理变革目标

互联网导致的社会变革将直接改变未来的管理走向，迫切要求企业管理的范式革命和基因重构。21世纪管理变革三大目标：一是要建立起真正尊重、激发与赞赏人类创造性、想象力、激情与勇气的后现代管理社会；二是建立起适合人类自身发展规律与本性的公司，在洞悉人性基础上注重用户极致体验，攒足人气，吸揽人才，促动“人气、人性、人才”的“三人行”；三是管理者负责的传统管理工作会越来越少，其首要任务是担当教练，制造更多的领路人，搭建平台，创造适合创业创新的环境与氛围。